Les stratégies de proximité des communes

Janvier 1998
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En octobre 1997, un Forum des Pouvoirs locaux, "Eursycom", se tenait au Heysel sur le thème de la communication. Cette rencontre associait à un salon de l'équipement et des services, une convention relative à la communication, ainsi qu'une série d'ateliers sur divers thèmes d'intérêt communal.

L'Institut européen de management public, qui organisait ces ateliers, nous avait demandé d'animer celui relatif aux stratégies de proximité des communes. Pour cette mise en évidence d'expériencesnovatrices et performantes, nous avions retenu une ville moyenne aux fonctions diversifiées, Saint-Ghislain, et une commune rurale, Comblain-au-Pont, qui se sont distinguées par leur volonté d'aller à la rencontre des citoyens par l'information et la participation.

Ces réalisations vous sont présentées ci-après.

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Stratégies de proximité: un défi relevé par la ville de Saint-Ghislain

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Bernard Blanc
Chef de division - Adjoint au Secrétaire communal de Saint-Ghislain
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I. UNE EXIGENCE CONSTANTE: LE DIALOGUE AVEC LE CITOYEN

Les besoins et les attentes des citoyens en matière de participation et d'information évoluent vers une plus grande exigence. Le renforcement du dialogue entre le citoyen et sa commune est non seulement indispensable, mais il doit en outre prendre de nouvelles formes. C'est une des conditions essentielles au bon fonctionnement de la démocratie et au rapprochement entre les citoyens et les mandataires. Ce constat a conduit les responsables de la ville de Saint-Ghislain à mettre en place des structures et des pratiques innovantes en la matière.


II. LES STRATEGIES MISES EN PLACE

A. LA NECESSITE D'UN CADRE GENERAL

Pour être efficace, les actions développées s'inscrivent dans une stratégie générale dont le fil conducteur est le principe de la "Ville orientée citoyen".

Cette stratégie est concrétisée par deux projets:
. un projet de ville reprenant les objectifs d'action politique,
. un projet de service destiné à guider l'action des services communaux et leur modernisation. Ce projet de service est matérialisé par une "Charte de mission".


B. LES ACTIONS

Les actions et les projets sont développés selon trois axes principaux, à savoir la communication, la participation du citoyen et l'adaptation des services communaux.

Il serait fastidieux de citer ici une liste exhaustive de toutes les actions menées. C'est pourquoi, seuls les projets les plus significatifs seront abordés à titre d'exemples dans les lignes qui suivent.

1. Communication

  • réalisation de documents d'information de base (renseignements pratiques, présentation de la ville, ...);
  • rénovation du journal communal d'information avec ouverture aux partis de l'opposition;
  • organisation de réunions publiques d'information ou de médiation (dossiers environnementaux, installation de nouvelles entreprises, litiges entre riverains et exploitants de carrières, ...);
  • réalisation d'une enquête de satisfaction sur la qualité des services communaux, mise en place de rencontres ville/entreprises.

2. Participation du citoyen

  • création d'organes consultatifs officiels;
  • CCAT, 4 conseils consultatifs (jeunesse, 3e âge, immigration, personnes moins valides);
  • conseil communal des enfants;
  • développement du partenariat avec les associations locales (environnement, sports, culture, ...);
  • mise en place d'asbl et de comités de gestion pour les équipements culturels et sportifs;
  • instauration d'une "journée du citoyen".

3. Adaptation des services communaux

  • nouvelles actions (animations de quartiers, mise en valeur du patrimoine et de la mémoire collective, activités de découverte de l'entité, service bibliobus, maison de quartier, ...);
  • création de nouveaux services (action sociale, communication, syndicat d'initiative);
  • amélioration de l'accueil (locaux, signalisation, téléphone, ...);
  • formation du personnel (accueil, marketing public, communication);
  • création de fonctions (éco-conseiller, relations publiques entreprises, éducateur spécialisé, animateurs sportifs, agent de police de quartier).


III. LES CONDITIONS DE REUSSITE

La réussite des actions mises en oeuvre est conditionnée par la prise en compte de principes de base qu'il convient d'appliquer de manière systématique, quel que soit le projet envisagé.

La première démarche, qui n'est pas la plus simple, est de prendre connaissance des besoins et des attentes du citoyen à travers des outils objectifs (enquête, études, rencontres, ...).

La seconde condition est que l'ensemble du travail soit soumis à une exigence sévère de qualité et de professionnalisme: l'ère du "bricolage" est dépassée pour le service public aussi!

En troisième lieu, il faut accepter le risque que comporte toute démarche innovante. Ce risque doit être intégré dans la gestion de projets au même titre qu'une autre donnée. Mais dans notre société en pleine mutation, le risque principal serait sans doute de ne rien faire ...

Il est clair, d'autre part, que le changement doit être conduit par un leadership fort. Les responsables doivent s'impliquer dans les actions. Cela suppose l'adaptation du style de management vers un management participatif et actif sur le terrain.

Et cela suppose pour les responsables politiques une modification fondamentale de leur approche des problèmes et de leur démarche politique en général. Il convient donc que chacun dans son domaine se remette en question et fasse preuve d'imagination ...


IV. UNE PREMIERE EVALUATION

Au stade actuel de développement des actions, les conclusions suivantes, en terme d'évaluation, peuvent être avancées:

aspects positifs

  • accueil favorable par les citoyens,
  • motivation et mobilisation importantes d'une grande partie du personnel communal
  • participation active des élus;

difficultés rencontrées

  • changer les mentalités et les habitudes,
  • intégrer les innovations dans le fonctionnement normal de l'administration communale,
  • disposer de moyens suffisants pour faire face à l'augmentation et à la complexité des attentes.


V. CONCLUSION

En conclusion, on dira que la mise en oeuvre de stratégies de proximité doit constituer une dynamique permanente (de nouveaux projets sont à l'étude à Saint-Ghislain) afin de s'adapter au caractère mouvant des réalités auxquelles sont confron tées nos communes. Et enfin, si la mise en oeuvre de ces stratégies s'avère parsemée d'obstacles et de difficultés, l'évolution socio-politique ne nous laisse guère le choix: il faut avancer et innover. C'est un défi ... et comme tout défi, il peut être enthousiasmant à relever!

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Stratégie de proximité ou la nécessité de dépasse la bonne volonté - le cas de Comblain-au-Pont
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Jean-Claude Bastin
Secrétaire communal de Combain-au-Pont
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Dans le cadre de l'opération communale de développement rural lancée en 1990, la commune de Comblain-au-Pont a mis en place différents moyens de dialogue avec la population:

  • réunions dans chacun des villages afin de faire le tour des besoins et problèmes;
  • mise en place de groupes de travail pour approfondir les thèmes abordés (aménagement d'espaces publics et de locaux de rencontre, sécurité routière, développement économique, problèmes d'intégration sociale, chemins et sentiers, ...);
  • débat des propositions et élaboration du programme global au sein de la commission locale de développement rural (composée de représentants des villages, des classes d'âge, des catégories socioprofessionnelles, des composantes du conseil communal et des administrations concernées).

Mais l'opération de développement rural n'était qu'un début, puisque depuis ont été installés:

  • le conseil communal de prévention de la petite délinquance,
  • le comité d'accompagnement du projet de lutte contre l'exclusion sociale,
  • les comités d'accompagnement des maisons de village,
  • les comités d'accompagnement des petites infrastructures sociales de quartier,
  • les comités d'accompagnement des projets sécurité routière,
  • l'assemblée plénière du plan communal de développement de la nature,
  • les différentes asbl créées en matière d'emploi (service d'accueil et d'information des demandeurs d'emploi, agence locale pour l'emploi),
  • les comités de suivi de projets-pilotes de la Fondation Roi Baudouin,
  • ...

Parallèlement, afin d'orienter l'action des services, des enquêtes ont été menées auprès de la population:

  • enquête auprès des demandeurs d'emploi,
  • visites des agents administratifs "de quartier" chez les personnes âgées,
  • enquête auprès de la population en vue de l'élaboration de la charte de sécurité,
  • ...

Cela fait beaucoup pour une commune de 5000 habitants. Mais l'enjeu en vaut la peine (car peine il y a: obligation pour les mandataires communaux de se soumettre à l'évaluation directe de leurs actions, nombreuses heures consacrées à ces différentes structures).

Les intérêts de cette stratégie de proximité, vous les connaissez:

  • mise à la disposition de la commune d'un programme global tenant compte des particularités des différents villages et différentes catégories de population;
  • rajustement des actions et adaptation du fonctionnement des services;
  • assurance d'une plus grande transparence, d'une meilleure démocratie, mais aussi garanties pour la poursuite des opérations menées: à quoi servirait une maison de village si les habitants n'en assurent pas l'animation? A quoi servirait un programme d'aides aux demandeurs d'emploi si ceux-ci ne sont pas concernés? Quel serait l'utilité d'un espace public si la population ne l'utilise pas ou ne le respecte pas?

Pourtant, nous ne pouvons pas dire que tout va bien dans le meilleur des mondes. En effet, avoir la maîtrise de cette stratégie de proximité n'est pas chose aisée.

  • Comment ne pas "tirer" dans tous les sens et aboutir à une politique éclatée?
  • Comment garantir des solutions concrètes répondant réellement aux attentes des participants?
  • Comment concilier participation de la population et exercice du pouvoir par les organes compétents?
  • Alors que nous avons la bonne intention de répondre aux souhaits, faut-il s'étonner de voir surgir des conflits et comment devons-nous les gérer?


A. GARDER L'APPROCHE GLOBALE

Si nous voulons mobiliser les citoyens et agir avec efficacité, nous devons garantir un minimum de cohérence.
Cette cohérence n'est possible que par une approche globale (économique, sociale, culturelle, environnementale).

Nous constatons cependant une résistance à cette approche globale. Certaines personnes ou associations ont des difficultés à accepter de confronter leurs objectifs spécifiques aux autres points de vue. Cela pose problème, par exemple, dans le cadre des plans de développement de la nature; en effet, la Région wallonne, initiatrice de ces plans, a négligé d'exiger qu'ils soient confrontés à des programmes communaux plus globaux (PCDR ou schéma de structure), et a ignoré les structures existantes représentatives des différents acteurs (Commission locale de développement rural ou Commission consultative d'aménagement du territoire).


B. UN PROCESSUS EN PLUSIEURS ETAPES

Un risque de la stratégie de proximité est de s'y lancer sans véritable plan de bataille.

Entre le moment de l'identification du besoin et celui de la mise en oeuvre des moyens nécessaires, quels seront le rôle et la maîtrise de chacun ?

Lorsque nous invitons la population à participer, il y a lieu de se demander à quelles étapes nous voulons l'associer:

  • 1ère étape: expression des demandes et des besoins;
  • 2e étape: traduction de celle-ci en objectifs ou en mesures;
  • 3e étape: arbitrages et décisions;
  • 4e étape: exécution et mise en oeuvre des décisions.

Face à ces quatre étapes, différents problèmes peuvent surgir:

  • des conflits surgissent lorsque le rôle de chacun n'est pas clairement défini pour chacune des étapes;
  • un découragement apparaît lorsque les propositions des habitants ne sont pas suivies de décisions ou de mises en oeuvre de moyens nécessaires, lorsqu'il n'y a pas de programmation dans le temps;
  • de mauvaises surprises peuvent attendre les responsables politiques lorsqu'ils n'ont pas suffisamment préparé leur entrée en scène, lorsqu'ils n'ont pas été assez attentifs à l'analyse ou aux propositions formulées, lorsqu'ils interviennent trop tardivement;
  • de mauvaises réponses peuvent être apportées lorsque les personnes associées au départ ne sont pas consultées au fur et à mesure des étapes (ainsi, si les associations d'éducation permanente avaient, dans les années 1970, suivi les projets devant répondre à leur demande de logements sociaux, les promoteurs auraient été plus attentifs aux lieux de vie collective tels que places publiques, locaux de rencontre);
  • le pouvoir local peut être dessaisi de ses responsabilités (appel aux spécialistes, scientifiques ayant un avis autorisé et/ou arrêté) ou se les voir confisquées (ex.: structures de participation transformées en asbl n'ayant pas de comptes à rendre à la population).


C. DES ENJEUX ET DES EMPRISES DIFFERENTS

La stratégie de proximité part souvent d'une intention généreuse avec l'espoir que tout se passe bien.

Lorsque des tensions, parfois vives, surviennent, nous sommes surpris ou nous faisons l'objet de regards suspicieux.

Afin de ne pas rester candides, nous devons tenir compte des différents enjeux et emprises.

Lorsque des personnes acceptent de se mobiliser, de participer, c'est en fonction d'une motivation particulière:

  • poursuite d'un intérêt individuel (agriculteur, carrier, ...);
  • représentation des attentes d'un groupe militant dans tel ou tel domaine (associations naturalistes, ...);
  • envie d'assumer son rôle social (le directeur d'école, le responsable du comité des fêtes, ...);
  • représentation de la structure politique (membres du collège, secrétaire).

En fonction de ces motivations se tissent des relations dépendant:

  • des types d'enjeux (inclusif/exclusif): certains projets peuvent se concilier (aménagement d'un espace public agréable, sécurité routière et attractivité d'une zone commerciale) ou, au contraire, sont incompatibles (protéger la flore d'un site carrier et exploiter cette carrière);
  • des types d'emprises (consensus/dissensus): les différents partenaires acceptent les règles du jeu (modalités de décision en cas de désaccord, acceptation de la représentativité des participants) ou, au contraire, s'en dissocient ( refus de se plier au résultat du vote, contestation de la légitimité de la structure).

    Prendre en compte cette réalité sociale permet de prévenir les conflits, de les gérer. Dans le cas contraire, nous sommes face à une unanimité réductrice ou un blocage du système mis en place.

Je pourrais aussi parler d'autres difficultés notamment relatives aux enquêtes et à l'exploitation de leurs résultats.

Mais je m'arrêterai ici dans l'énoncé de difficultés rencontrées, souhaitant seulement montrer qu'une stratégie de proximité, même s'il s'agit d'une démarche positive, n'est pas évidente et qu'elle demande une bonne maîtrise du processus.

Nous sommes face à de nouvelles manières de fonctionner attrayantes mais exigeantes:

  • la présence sur le terrain d'agents de développement ou d'animateurs compétents, agissant avec professionnalisme, ayant le recul nécessaire, est indispensable: ce que nous avons notamment la chance d'avoir dans le cadre du développement rural grâce au concours de la Fondation rurale de Wallonie;
  • les institutions invitant les pouvoirs ou les partenaires locaux à se lancer dans l'aventure doivent maîtriser les stratégies de proximité, avoir conscience des différentes réalités du terrain.

Faute de respecter ces conditions, le risque est grand de faire plus de mal que de bien, de démobiliser la population et les mandataires politiques.

En conclusion, je dirai les stratégies de proximité: oui! ... mais à la condition que chacun prenne conscience que la bonne volonté ne suffit pas.


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Ce document, imprimé le 21-11-2018, provient du site de l'Union des Villes et Communes de Wallonie (www.uvcw.be).
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