De bons accords font de bons amis

Vers des règles du jeu communes pour le Collège des Bourgmestres et Echevins et les Fonctionnaires dirigeants dans les communes

Octobre 2001
   ImprimerImprimer   

I. PRESENTATION

Le 1 er janvier 2001, les nouveaux conseils communaux ont été mis en place pour une période de six ans. Lors de l’installation des nouvelles équipes, il est important de bien s’entendre sur:

- les grandes options relatives au contenu et à la stratégie que la nouvelle équipe veut réaliser. A cette fin, un programme de politique communale est rédigé (cf. Mouv. comm., 5/2001);

- le fonctionnement du conseil communal en tant qu’organe directement élu. C’est pourquoi il convient d’établir un bon règlement d’ordre intérieur pour le conseil communal (un modèle a été publié dans le Mouv. comm., 1/2001);

- la collaboration entre le collège des bourgmestre et échevins et les fonctionnaires dirigeants.

a. professionnalisation de la gestion locale

D’une part, depuis le 1 er janvier 2001, une forte professionnalisation est possible pour les membres du collège des bourgmestre et échevins. Les statuts financier et social ont été fortement améliorés. Les bourgmestres et les échevins pourront libérer plus de temps pour effectuer leur mission.

D’autre part, beaucoup de communes ont investi au cours des dernières années dans le renforcement des équipes de fonctionnaires de haut niveau. Elles engagent de plus en plus de
fonctionnaires dirigeants de niveau A et B. Pour la formation continue, des efforts considérables sont consentis.

Les atouts pour une bonne gestion sont disponibles. Maintenant, il faut relever le défi de fixer ensemble les règles de la collaboration.

b. une bonne description des taches comme point de depart

Le conseil communal:

- représentants de la population qui sont directement élus (ils doivent faire entendre la voix du citoyen);

- organe politique par excellence: il doit travailler à la vision et à l’avenir du développement local (quelle orientation pour la commune?); c’est la fixation des lignes directrices;

- contrôleur actif: contrôle du collège et des fonctionnaires.

Le collège des bourgmestre et échevins:

- gestion politique quotidienne de la commune;

- responsable du processus de développement de la gestion: suivi politique de l’appareil administratif;

- contrôle et surveillance de l’appareil administratif.

L’administration:

- préparation de la politique à suivre;

- mise en œuvre de la politique.

Les élus doivent être des «visionnaires» vis-à-vis des développements dans la société: ils ne décident pas seulement des dossiers qui se trouvent sur la table, mais ils regardent vers l’avenir à partir d’une vision globale.

Les fonctionnaires doivent participer activement au processus de réflexion (également en ce qui concerne leur propre organisation), préparer la gestion d’une façon correcte et l’exécuter loyalement dans le respect de la primauté du politique.

c. les elus et les fonctionnaires ont besoin l’un de l’autre

Le grand défi est de créer une relation de confiance entre les responsables politiques et administratifs.

Cette relation de confiance ne se construit pas toute seule. Il faut y travailler intensément, à commencer par une bonne entente entre les élus et les fonctionnaires. Via des rapports réguliers et une communication interne et ouverte, la relation de confiance peut être entretenue et améliorée.

Une relation de confiance signifie aussi que les deux partenaires s’intéressent à la situation et aux intérêts de l’autre. Les fonctionnaires doivent disposer d’un certain feeling politique (qu’est-ce qui est important et/ou réalisable?) et ils doivent permettre aux élus de réaliser leur mission essentielle (et donc également de réussir). Les fonctionnaires ne peuvent pas servir aveuglément les partis politiques, mais ne peuvent pas non plus se retirer dans leur domaine technocratique. Ils doivent rester attentifs à ce qui ce passe dans la société. Ils doivent aussi suivre de près les développements sociaux et les analyser. Quand ils émettent des avis, ils doivent expliciter le contexte social et politique qui leur sert de base (ce qui ne signifie pas qu’ils font de la politique).

Les élus doivent permettre aux fonctionnaires de réaliser leurs missions. Ils doivent se rendre compte des connaissances techniques des fonctionnaires et de leur expérience acquise par le contact quotidien avec le terrain. Ils doivent également apprécier et stimuler l’apport des fonctionnaires à la préparation de la politique. La responsabilisation de l’appareil administratif le conduira aussi à une plus grande motivation.

Une relation de confiance mutuelle requiert une loyauté et une grande ouverture vis-à-vis de l’autre, donc pas d’agendas cachés, pas de règlements de compte mais de l’estime pour le travail de l’autre, pas d’obstruction passive ni active mais de la disponibilité. La confiance peut seulement s’élargir si tous les acteurs concernés ont suffisamment de compétences. La communication est une exigence de base pour la confiance mutuelle. Elle évite les malentendus, les frictions inutiles et les conflits. Elle stimule la compréhension mutuelle de la situation, des intentions, des difficultés et des sensibilités de l’autre.

d. une note pour fixer les regles du jeu

Si on veut collaborer de façon professionnelle, il convient de conclure des accords préalables. Ce qui ne signifie pas qu’on fixe des règles très formalistes qui compliquent toute collaboration souple par leur rigidité.

De bons accords font de bons amis. C’est pourquoi nous donnons l’exemple d’une note pouvant servir de base pour établir les règles du jeu.

Le texte ci-dessous offre un cadre de réflexion et de travail. C’est une check-list qui peut servir de base pour établir des accords réalisables au niveau local entre le collège des bourgmestre et échevins d’une part et les fonctionnaires dirigeants (secrétaire communal, receveur communal, fonctionnaires supérieurs) d’autre part.

Le texte se compose de cinq parties:

- dans la première partie, les deux partenaires formulent leurs intentions et les points de départ communs;

- dans la deuxième, l’accent est mis sur les accords de collaboration déontologiques; c’est essentiel pour arriver à une bonne collaboration;

- la troisième partie vise à fixer des accords sur la répartition des tâches en matière de gestion;

- dans la quatrième, les options retenues dans les parties précédentes sont concrétisées selon la façon d’organiser l’appareil communal et la façon dont la communication interne est appliquée au niveau pratique;

- enfin, la cinquième partie traite de l’évaluation et de l’adaptation des accords.

Chaque partie contient des suggestions concrètes pour d’éventuels accords locaux. Chaque administration peut faire son choix parmi les propositions.

e. un plan en phases

La conclusion d’accords sera fortement influencée par la culture présente dans l’administration locale. Si une culture constructive de collaboration est déjà présente, on arrivera plus vite à conclure des accords de travail. Si, en raison de circonstances locales ou d’expériences négatives antérieures, de fortes tensions existent entre le top administratif et le collège, on essaiera progressivement d’en faire table rase. Il ne faut pas partir avec trop d’ambitions mais plutôt commencer par quelques accords de base pour instaurer la confiance. Dans le courant de la législature, ils pourront être approfondis.

Nous avons choisi de ne pas trop détailler le texte, parce qu’il est inutile de reprendre un projet d’accord tel que proposé.

L’essentiel est que les élus et les fonctionnaires réfléchissent ensemble pour rédiger les règles du jeu communes, ceci afin de garantir le respect des accords par les deux parties.

Le mieux est dès lors de commencer par un entretien ouvert entre le collège et le top administratif où les deux partenaires formulent leurs préoccupations et leurs attentes relatives à la collaboration pour la législature (1 ère étape). Sur cette base, un premier projet de texte (éventuellement deux: un politique et un administratif) peut être rédigé (2 e étape). Ces projets peuvent ensuite être affinés et approfondis lors de différentes entrevues (3 e étape). La présentation formelle de la note est fixée par le collège des bourgmestre et échevins (4 e étape).

Le texte suivant fournit les pierres angulaires qui peuvent servir de base au processus local de réflexion.

II. MODELE D’ACCORD ENTRE ELUS ET FONCTIONNAIRES

Le collège des bourgmestre et échevins et la concertation entre les chefs de service (ou le staff/management-team administratif, ou le secrétaire, le receveur et les chefs de service, ou …) (adaptez le libellé à votre commune) conviennent de ce qui suit en matière de collaboration pour la législature 2001-2006.

a. points de depart generaux

Le collège des bourgmestre et échevins et la concertation entre les chefs de service collaboreront, chacun ayant ses propres tâches, en tant que partenaires à part entière.

Dans le cadre de cette collaboration, les deux partenaires veilleront:

- à respecter les prérogatives du conseil communal;

- à respecter la compétence décisionnelle des mandataires élus et la mission de préparation et de mise en œuvre de la gestion du corps administratif.

Les accords ci-dessous cadreront toujours avec l’accord politique que les partis de la majorité ont conclu pour la nouvelle législature.

Le collège des bourgmestre et échevins et la concertation entre les chefs de service unissent leurs efforts en vue d’une politique de bonne qualité et d’une administration ouverte, au

service de la population. Les principes suivants serviront de fil conducteur à toutes les initiatives:

- planning réaliste;

- exécution efficace et axée sur les résultats;

- exigences élevées au niveau de la qualité du service;

- approche dans laquelle le citoyen occupe une place centrale;

- publicité de l’administration;

- respect de la législation et des principes de bonne gestion;

- gestion moderne du personnel;

- gestion financière saine.

b. deontologie

Collaborer d’une façon déontologiquement responsable

Chaque groupe professionnel qui se respecte élabore un code pour son propre fonctionnement, c’est-à-dire une déontologie professionnelle. La déontologie concerne une attitude et le respect des règles de comportement.

Ainsi, le statut des fonctionnaires implique des règles déontologiques, par exemple le devoir de discrétion, la loyauté vis-à-vis de l’administration, l’impartialité, la neutralité et l’objectivité, etc.

Pour les élus, la loi fixe également des règles déontologiques, comme les interdictions (NLC, art. 92), pour éviter les conflits d’intérêts. Au cours des dernières années, certaines communes ont approuvé un code déontologique pour les mandataires en matière de service à la population. Ce code reprend les règles du jeu relatives au service à la population que les membres du conseil communal doivent suivre.

Cette note comprend les règles de comportement pour la collaboration entre le collège et les fonctionnaires.

Principes

- Les élus et les fonctionnaires privilégient toujours l’intérêt général par rapport à l’intérêt particulier.

- Leur objectif commun est de développer une organisation de qualité où le citoyen occupe une place centrale, sans favoritisme personnel ni individuel.

- Les élus et les fonctionnaires font preuve de confiance mutuelle. Ils respectent les points de vue et le droit de parole de l’autre.

- Entre élus et fonctionnaires, la communication est ouverte et honnête.

- Dans la collaboration entre fonctionnaires et élus, les principes légaux et les règles d’organisation locales sont respectés.

- Les élus et les fonctionnaires ne peuvent intervenir dans les dossiers individuels ni dans les affaires individuelles des membres du personnel, sauf s’ils ont une compétence spécifique (par exemple, en tant que secrétaire, chef du service du personnel, échevin des affaires du personnel).

- Les fonctionnaires adoptent une attitude professionnelle et objective vis-à-vis des élus des différents partis.

- Les fonctionnaires traduisent d’une façon loyale les décisions de l’administration vers le citoyen, même s’ils ont une autre opinion.

- Le fonctionnaire respecte le rôle propre de l’élu en tant que représentant de la population.

- Les fonctionnaires agissent correctement, professionnellement et offrent un service de qualité au citoyen.

Des accords concrets

- Les fonctionnaires veillent à une mise en œuvre correcte, rapide et complète des décisions prises.

- Les fonctionnaires veillent à ce que les membres du conseil communal et les membres du collège reçoivent à temps les informations qu’ils ont demandées, en concertation avec et sous la responsabilité du secrétaire communal et des chefs de service.

- Les élus et les fonctionnaires renvoient les citoyens et leurs dossiers individuels aux services communaux compétents, sauf s’ils ont une compétence spécifique. Les services traitent toutes les demandes d’informations et de services de la même façon objective, sans faire de distinction selon la voie via laquelle la question a été reçue.

- Les élus et les fonctionnaires s’interdisent toute intervention dans le service normal, sauf s’ils ont une compétence spécifique. Ils confient le traitement de dossiers individuels des citoyens aux services compétents. Ainsi, ils se retiendront de donner l’impression aux citoyens que seule leur intervention personnelle a permis d’obtenir ce service normal.

- Le secrétaire met un organigramme à disposition de chaque conseiller communal, et ceci tant au début de la législature qu’à chaque modification importante dans l’organisation.

- Les affaires du personnel opérationnel sont déléguées à l’équipe de management (concertation chefs de service/secrétaire), sauf si la loi ou les statuts attribuent ces compétences au conseil communal. Le collège se limite à la formalisation légale des affaires du personnel opérationnel.

c. mise en œuvre de la politique

Point de départ

Le collège des bourgmestre et échevins est le moteur du processus de mise en œuvre de la politique dans la commune. Cette fonction de moteur suppose qu’on respecte la position du conseil communal et qu’on conclue de bons accords avec les fonctionnaires dirigeants sur les principes relatifs à la préparation, la définition, la mise en œuvre et l’évaluation de la politique à suivre.

Principes de base

- Préparation de la politique à suivre: la politique communale est préparée par les services, en concertation avec l’échevin compétent.

- Dans le cadre de la préparation de la politique à suivre, les fonctionnaires sont co-responsables de l’apport d’idées, de l’apport des différentes possibilités et alternatives, et de la vérification de la faisabilité sur le plan financier et organisationnel.

- La préparation de la politique se fait en concertation avec tous les intéressés et les conseils consultatifs concernés.

- La détermination de la politique à suivre: le conseil communal, le collège des bourgmestre et échevins et le bourgmestre fixent, chacun conformément à ses compétences légales, la politique communale. Les décisions sont donc prises par eux.

- La mise en œuvre de la politique: les services sont responsables de la mise en œuvre loyale, ponctuelle et correcte de la politique.

- L’évaluation de la politique: chaque année, le collège des bourgmestre et échevins évalue la réalisation des objectifs formulés dans le plan politique. Cette évaluation est préparée par les fonctionnaires.

- Les fonctionnaires et les élus souscrivent ensemble le principe du cycle politique.

- Le contrôle interne sur les dépenses et les recettes. Les élus et les fonctionnaires acceptent le contrôle interne comme condition du bon fonctionnement de l’administration. Pour une gestion efficace, le contrôle préalable doit occuper une place centrale.

Accords concrets

Répartition des tâches

Collège

- Le collège agit en tant qu’organe collégial lors de la détermination de la mission, du plan politique pluriannuel et du plan financier pluriannuel.

- Les échevins collaborent individuellement avec les chefs de service aux plans annuels de mise en œuvre et au rapport annuel d’avancement.

Secrétaire

- Le secrétaire organise la collaboration de l’équipe de management et des services communaux dans le cadre de la préparation, la détermination, la mise en œuvre et l’évaluation de la politique à suivre. Au début de chaque nouvelle législature, le collège et le secrétaire se concertent à ce sujet.

- Le secrétaire veille à ce que les fonctionnaires dirigeants connaissent les principes de la mise en œuvre de la politique.

Receveur

- Le receveur est le chef du service financier et il est responsable de l’organisation administrative et de la mise sur pied des procédures de contrôle interne relatives aux matières pour lesquelles il est compétent.

- Le receveur est responsable de la direction économico-financière et de la maîtrise de l’ensemble de l’organisation communale.

Services communaux

- Les services communaux soutiennent le collège dans le cadre de la préparation de la politique par l’élaboration d’une analyse.

- Les services communaux soutiennent le conseil communal et le collège en vue de la définition de la mission et de l’élaboration du plan politique pluriannuel.

- En collaboration avec le membre compétent du collège, les services communaux fixent le plan annuel d’exécution et le rapport d’avancement.

Accords

- Au début de la législature, les dirigeants établissent un programme de politique générale pour la législature entière. Ce programme est élaboré en étroite collaboration avec le secrétaire communal et les services compétents. Il contient la mission et les objectifs stratégiques pour réaliser la mission. Pour chaque objectif stratégique, les tâches principales sont concrétisées et les instruments de gestion sont développés.

- Tous les ans, chaque service rédige un plan d’exécution, un plan budgétaire et un plan de communication pour l’exercice liés au programme de politique générale. Ce plan est discuté lors de la concertation entre les échevins, le secrétaire, le receveur et les chefs de service.

- Les membres de l’équipe management (concertation entre chefs de service) veillent à ce que le contenu du plan politique, le plan d’exécution annuel et les adaptations intermédiaires soient suffisamment diffusés auprès du personnel de leur service.

- La préparation de la politique s’effectue sous la direction des services compétents, en concertation avec l’échevin compétent. Dans le cadre de la préparation de la politique, les services se basent sur le programme de politique générale et le plan d’exécution annuel.

- Les services apportent les données objectives requises (chiffres) et les alternatives pour soutenir les options politiques proposées. En effet, plus de données favorisent une politique plus effective.

- Dans le cadre de la préparation de la politique, une concertation a lieu avec les éventuels intéressés (citoyens, entreprises, organisations, …), via différentes formules: auditions, réunions d’information, enquêtes et questionnaires, site internet, … L’avis du conseil consultatif concerné est demandé.

- La politique est fixée sur base des activités préparatoires, pour que la décision la plus efficace soit prise. La meilleure formulation des objectifs favorise un fonctionnement orienté et plus personnel.

- Afin de servir le citoyen le plus rapidement et le mieux possible, il est convenu ce qui peut être délégué au maximum aux chefs de service et aux autres membres du personnel.

- Le secrétaire et le service de communication s’occupent de communiquer les propositions des services au collège et de communiquer les choix aux services.

- Le collège évitera de prendre des décisions sans aucune vérification préalable par les services administratifs. Si les propositions de décision sont discutées une première fois au collège et que celles-ci peuvent avoir des conséquences considérables pour l’organisation communale (personnel, finances, …), le collège demandera toujours que les services enquêtent sur leur faisabilité. Après avis du service compétent, ces propositions seront remises à l’ordre du jour d’un collège ou d’un conseil ultérieurs.

- Chaque proposition ayant des implications financières est accompagnée d’un avis du responsable du budget, qui, le cas échéant, a demandé l’avis du receveur communal, ou est au moins visée par ce dernier (il convient de définir préalablement en concertation avec le receveur communal, quelles sont les propositions pour lesquelles l’avis du receveur communal est requis, compte tenu de leur ampleur et importance, et celles pour lesquelles il n’est pas requis).

- Chaque proposition qui a des conséquences sur le plan de l’organisation et/ou du personnel est accompagnée d’un avis du chef de service qui, le cas échéant, a demandé l’avis du secrétaire communal, ou est au moins visée par ce dernier (il convient de définir préalablement en concertation avec le secrétaire communal, quelles sont les propositions pour lesquelles l’avis du secrétaire communal est requis, vu l’ampleur et l’importance, et celles pour lesquelles il n’est pas requis).

- Chaque proposition qui a des conséquences pour la population est accompagnée d’un avis du service communication (fonctionnaire d’information) avec des propositions d’information aux habitants concernés (il convient de définir préalablement en concertation avec le fonctionnaire d’information quels sont les dossiers pour lesquels cet avis est requis et ceux pour lesquels il n’est pas requis).

- Au moins tous les trois mois, les services font un rapport au collège relatif à la mise en œuvre de la politique.

- Si une décision ne peut être exécutée conformément aux accords convenus, les services le communiquent sans délai au collège avec mention des motifs ou des circonstances.

- Chaque année, les services évaluent les objectifs repris au programme politique. Cette évaluation est discutée avec le collège et/ou le conseil communal. Sur base de cette évaluation, le programme politique sera adapté.

- Contrôle interne des dépenses et des recettes. Le contrôle de régularité fait partie des missions du receveur. Ce dernier examine la conformité des dossiers aux lois et décrets, arrêts, ordonnances provinciales et communales avant la discussion par le collège des bourgmestre et échevins ou par le conseil communal. Le receveur fait part de ses remarques par écrit et doit les motiver. Il formule également des suggestions pour résoudre d’éventuels problèmes.

Le contrôle préalable n’est utile que s’il est suivi d’un contrôle ultérieur. Cette procédure est réglée par l’article 136 de la loi communale. Si les conditions de légalité et de régularité ne sont pas remplies, le receveur refuse d’effectuer ou de recevoir le paiement. Il communique la motivation de son refus par écrit au collège des bourgmestre et échevins.

Le receveur est disposé à défendre son point de vue devant le collège ou le conseil.

d. concertation et collaboration dans l’organisation

Importance de la concertation et communication interne dans l’organisation

Les citoyens, les entreprises, les organisations et les autres autorités exigent une grande ouverture et beaucoup de souplesse de la part de l’administration locale. Pour pouvoir faire face à ce défi, chaque administration communale devra compter largement sur les efforts, les capacités et la flexibilité de son personnel. Ainsi, une mission cruciale est de créer une organisation qui puisse répondre aux nouvelles exigences et attentes.

On doit oser abandonner la hiérarchie statique traditionnelle pour une structure d’organisation plus horizontale, permettant une communication plus rapide et ouverte, dans laquelle les personnes ont plus de responsabilités et de compétences. On peut également conclure des accords sur la délégation de tâches d’exécution aux fonctionnaires dirigeants et aux autres membres du personnel au sein de l’organisation.

L’essentiel pour la réussite d’un bon cadre de collaboration est l’organisation d’une communication interne efficace.

Quels principes?

Le collège des bourgmestre et échevins et l’équipe de management (concertation entre les chefs de service) souhaitent développer l’organisation communale sur base des principes suivants:

- une organisation qui est, d’une part, capable de planifier la politique à suivre pour l’administration et, d’autre part, d’exécuter les décisions prises par l’administration.

- une organisation faisant preuve d’une communication claire: agir ouvertement, honnêtement et correctement vis-à-vis du citoyen-client; écoute et service doivent aller de pair avec approche active;

- une organisation qui, en tant qu’employeur, respecte ses collaborateurs:

. en utilisant de façon optimale le potentiel présent chez tous les collaborateurs;

. en favorisant la concertation entre l’administration et ses collaborateurs;

. en réalisant une plus grande implication du personnel (identification avec l’organisation) via une communication interne permanente;

. en créant de bonnes conditions de travail par l’application de la loi relative au bien-être au travail;

. en renforçant les compétences en matière de gestion du personnel (human ressources management).

Quels accords?

- Régulièrement (indiquez la fréquence pour votre administration), une concertation a lieu entre le collège des bourgmestre et échevins et l’équipe de management (concertation entre les chefs de service) (qui se compose au moins du secrétaire communal, du receveur communal, de quelques chefs de service, …). Cette concertation se penche sur la politique communale: les initiatives, l’avancement des dossiers, les résultats concrets. Les services font rapport au collège sur le fonctionnement, les objectifs atteints et les initiatives prises.

- Régulièrement (indiquez la fréquence pour votre administration), une concertation a lieu au sein de l’équipe de management. L’objectif de cette concertation est de surveiller le fonctionnement de l’appareil administratif, ainsi que de favoriser le contact et la collaboration entre les services.

- Régulièrement (indiquez la fréquence pour votre administration), une concertation a lieu entre les échevins compétents, le secrétaire communal et le chef de service concerné au sujet du fonctionnement du service, de la préparation de la politique à suivre et de sa mise en œuvre. Le fonctionnement du service y est à l’ordre du jour. De nouveaux développements dans le secteur sont discutés. Une discussion plus approfondie aura lieu au sein du collège des bourgmestre et échevins.

- (Pour les grandes administrations) Une concertation périodique a lieu entre l’équipe de management et les chefs de service qui n’en font pas partie.

- D’autres concertations, comme par exemple des groupes de travail autour de certains projets sont organisés quand cela s’avère nécessaire.

- Des dispositions spécifiques pour la concertation peuvent être prévues entre les politiciens et l’organisation administrative, et entre les fonctionnaires. Ces accords peuvent concerner:

. la rédaction du programme de politique générale;

. la rédaction des plans politiques annuels;

. la composition du budget;

. l’évaluation de la politique;

. la composition des comptes annuels.

(Adaptez ceci à la fréquence, à la composition, au contenu locaux … Attention, n’exagérez pas dans la création de structures de concertation).

e. evaluation et adaptation

Cet accord est évalué annuellement au collège des bourgmestre et échevins et au sein de l’équipe de management (concertation entre chefs de service).

Sur base de ces deux évaluations, on examine chaque année de quelle façon les accords pourraient être améliorés.

Ensuite, une version adaptée des accords est rédigée.


Facebook Twitter Google Plus Linkedin
 
Ce document, imprimé le 21-11-2018, provient du site de l'Union des Villes et Communes de Wallonie (www.uvcw.be).
Les textes, illustrations, données, bases de données, logiciels, noms, appellations commerciales et noms de domaines, marques et logos sont protégés par des droits de propriété intellectuelles.
Plus d'informations à l'adresse www.uvcw.be/plan-du-site/disclaimer.cfm
© Union des Villes et Communes de Wallonie asbl
Contact  | Liens utiles  |  Données personnelles & cookies  |     ©   2018 Union des Villes et Communes de Wallonie asbl