Démarche qualité et processus d'amélioration

Philippe Van Wersch - Février 2002
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L'auteur

Philippe Van Wersch

A la faveur du processus d'auto-évaluation lancé dans les services publics et du Contrat d'avenir pour la Wallonie, une trentaine de communes et de CPAS ont accepté de porter un regard neuf sur leur travail en s'auto-évaluant. Ils ont présenté leurs bonnes pratiques au cours de la conférence sur la qualité des services publics d'octobre 2001 qui a rassemblé 950 participants à Bruxelles.

En quoi consiste cette démarche? Qu'en retirent les pouvoirs locaux? Une nouvelle dynamique de gestion axée sur l'amélioration continue n'est-elle pas affaire de survie pour le secteur public tout entier?

L'Union des Villes et Communes de Wallonie soutient bien entendu très activement ces démarches et vous propose plusieurs outils. Rétroactes…


1. Une lame de fond persistante

La conférence de Lisbonne, le Contrat d'avenir pour la Wallonie, les certifications "ISO" dans l'enseignement, les communes, les services de police, sont autant de signes qui ne trompent pas. Bien plus qu'un "effet de mode", la démarche d'amélioration concerne toute organisation et son impact sur le secteur public est tout à fait d'actualité.

Bien sûr, les spécificités du secteur public se doivent d'être prises en compte: la pression du "client" est bien différente; l'obligation de la "maison-mère" ne joue pas, le chiffre d'affaires et la concurrence directe non plus, …

Mais qu'en est-il de la définition de la mission, de la satisfaction du citoyen, de la concurrence entre communes (tourisme, zones industrielles, par exemple), du coût de la non-qualité, de la définition des processus, du temps de réaction, de l'impact de l'organisation sur la société, de l'utilisation d'indicateurs internes et externes de performance et de satisfaction, etc.?


2. Un outil "sur mesure"

Une démarche d'amélioration s'applique en fonction de la dynamique de projet. Fixer objectifs et missions, évaluer la situation existante, décider d'indicateurs à mettre en place, travailler sur les processus et améliorer en continu sont quelques-uns des critères qui qualifient la gestion de projets-qualité.

Etape liminaire après avoir déterminé ses objectifs, la phase d'évaluation de l'organisation constitue très probablement l'une des plus ardues, qui nécessite la plus grande part d'honnêteté intellectuelle et qui lance réellement la dynamique. Son importance est donc capitale.

Jusqu'il y a peu, les outils (grilles d'analyse et d'évaluation) à disposition du service public n'étaient que difficilement applicables car peu adaptés. Plusieurs pays européens, dont le bureau fédéral belge ABC, ont travaillé à une version adaptée et traduite pour ce type d'organisation.

Le CAF: Cadre d'auto-évaluation de la fonction publique est donc, à ce jour, largement diffusé et, entre autres, disponible via le site www.publicquality.be

Le très réputé modèle EFQM (European Foundation for Quality Management) inspire largement son pendant adapté: le CAF.

A ce stade, il s'agit de l'outil le plus adéquat pour toute administration ou organisme public qui souhaite se situer et obtenir une vision claire de son fonctionnement et de sa mission.


3. Une réponse adéquate à une demande bien comprise
[Voir Qualiguide 2002 du Mouvement wallon pour la Qualité, p. 14.]

C'est avant tout le jugement de l'utilisateur, son appréciation qui donnent la mesure de la qualité d'un produit ou d'un service, d'où l'importance de bien connaître ses "citoyens-clients" et leurs besoins.

L'essentiel est d'orienter sa démarche vers des bénéficiaires clairement identifiés, ensuite de remettre régulièrement en question l'organisation sur base d'indicateurs (pas forcément compliqués, existants ou à créer).

Pour assurer la qualité de son service, il faut avant tout assurer la qualité de son organisation.

Bien sûr, une organisation demeure composée d'individus, tous particuliers, qui lui fournissent leurs compétences respectives. L'on percevra dès lors très nettement ici la nécessité de communiquer, de motiver et d'emporter l'adhésion du personnel à propos de la démarche.

La description-définition des processus en interne soulignera bien souvent d'elle-même les faiblesses ou les dysfonctionnements éventuels. Cette description transversale, si elle est faite sérieusement, facilitera grandement l'évaluation.

Il est indispensable d'avoir une vision globale et transversale de son organisation même si l'approche consiste ensuite à en améliorer un aspect particulier.


4. En conclusion: être conscient des implications

Il est parfaitement inutile de se lancer dans une démarche d'amélioration sans être persuadé que celle-ci est continue et nécessitera de la persévérance.

Dégager du temps et communiquer à chaque étape sont, par exemple, deux conditions préalables essentielles.

La hiérarchie doit être convaincue du bien-fondé et du bénéfice de la démarche si l'on veut réussir.

De même, le risque d'essoufflement pourra se voir limité par la relance de la dynamique, après une première période plus "spontanée", au moyen des outils de certification et de contrôle plus officiel. En effet, le besoin de reconnaissance de la démarche par l'obtention d'une certification se fera bien souvent ressentir à moyen terme et fournira un nouveau stimulus objectif à l'institution.

Le savoir avant de se lancer dans la démarche, fusse-t-elle interne et "expérimentale" à ses débuts, demeure nécessaire.

Obtenir de la qualité d'accord… mais en fournir??

Nous sommes tous en droit d'attendre, voire d'exiger, la qualité dans notre vie quotidienne. Notre sandwich est trop mou, notre aspirateur tombe presque immédiatement en panne, notre voiture fait trop de bruit, les éboueurs passent le lendemain du jour habituel: nous sommes irrités!

Mais le citoyen est-il satisfait de nos services? Et au fait, qu'attend-il vraiment de notre institution?

- une réponse au téléphone avant la 3e sonnerie n'est pas la même chose qu'un impôt minimum,

- des voiries en bon état ou une politique culturelle dynamique sont deux objectifs bien différents,

- davantage de sécurité ou plus de bulles à verre réclament des moyens et des actions bien spécifiques, etc.

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